La capacité n'est pas une somme,
c'est un produit.
Six principes pour lire un flux, qu'il s'agisse d'une flotte, d'une filière ou d'une chaîne d'approvisionnement. Chacun est démontré plus bas sur un cas public et daté, pas sur une mission client.
Une méthode qui ne peut pas être prise en défaut ne vaut rien. Les six principes qui suivent ont donc tous la même forme : une définition en une phrase, ce qu'elle change quand on l'applique, et l'endroit où je l'ai mise à l'épreuve publiquement.
Aucun n'est de moi seul. Ils viennent de l'économie des transports, de la socio-économie des organisations, du vocabulaire militaire et du quai. Mon travail est de les avoir réunis et de les appliquer là où personne ne les applique.
1. La capacité est un produit, pas une somme
Définition. Une capacité opérationnelle se calcule en multipliant ses facteurs, jamais en les additionnant : cellules × disponibilité × cadence. Un facteur à zéro annule tout le reste.
Posséder n'est pas pouvoir employer. Douze appareils entretenus et disponibles qui ne volent pas la nuit valent zéro litre largué entre le coucher et le lever du soleil. Le même raisonnement vaut pour un panel de transporteurs : dix contrats signés avec des prestataires qui refusent tous la classe 7 le vendredi, cela fait dix contrats et zéro capacité.
Ce que ça change : on cesse d'arbitrer sur l'inventaire, on arbitre sur le facteur limitant. C'est presque toujours le moins cher à corriger.
Démonstration : combien de Canadair la France peut-elle vraiment faire voler ?
2. L'effet final recherché
Définition. L'état que l'on veut produire au bout, écrit avant de choisir les moyens. Sans effet final recherché formulé, aucune recommandation ne peut être déclarée fausse, donc aucune ne peut être arbitrée.
C'est le test le plus rapide que je connaisse pour savoir si un projet va dériver. Demandez à cinq personnes d'écrire en une page ce que le programme doit produire au bout. Si les cinq pages divergent, la dérive est déjà là, elle n'a simplement pas encore de facture.
En dessous de l'effet final, il y a les buts déclarés. En dessous encore, les méta-buts, cette intention profonde que personne ne pose sur la table. Tant qu'elle reste tue, les buts se cognent.
Démonstration : la souveraineté ne se décrète pas, elle se livre.
3. Les trois anneaux de criticité
Définition. Chaque dépendance se range dans un cercle : un cœur que l'on possède en entier quel qu'en soit le prix, un anneau d'interdépendance contrôlée sans source unique et avec redondance, un marché ouvert pour tout le reste.
L'autonomie n'est pas l'autarcie. Tout réinternaliser fait exploser les coûts non récurrents qu'on cherchait justement à amortir : c'est une souveraineté qui se suicide par le coût. Tout le travail consiste à savoir dans quel anneau ranger chaque pièce, et à réviser ce classement quand le monde bouge.
C'est le métier de criticité fournisseur, transposable à l'échelle d'une entreprise comme d'une nation.
Démonstration : les trois anneaux appliqués à l'autonomie européenne.
4. Séparer les systèmes que l'on confond
Définition. Deux activités qui partagent une infrastructure ne forment pas un seul système. Les additionner dans une même ligne budgétaire produit un diagnostic faux, et donc des décisions fausses.
Le fret ferroviaire suit l'industrie et se décide au prix. Le rail voyageurs suit l'urbanisme et se décide au temps. Un seul rail, deux économies, et une seule ligne présentée au Parlement. Cette précaution élémentaire manque à la quasi-totalité des documents publics sur le sujet.
Dans une entreprise, la même faute s'appelle un compte de résultat transport qui mélange les flux d'approvisionnement et les flux de distribution.
Démonstration : trente ans de politiques publiques sans géographe, sans comptable et sans horloge.
5. L'asymétrie d'accès
Définition. Un marché ouvert dans un sens et fermé dans l'autre produit un désavantage qu'aucune statistique commerciale ne fait apparaître, parce qu'aucune règle n'est violée.
On publie la liste de ceux qui entrent, on ne tient jamais la liste de ceux qui peuvent sortir. Le résultat est un devis battu d'avance, pour des raisons qui n'ont rien à voir avec la performance industrielle. C'est la définition même d'une barrière non tarifaire : elle ne coûte rien à qui l'érige et ne déclenche aucune plainte.
Le réflexe à prendre : chaque fois qu'on ouvre un accès, vérifier ce que la réciproque accorde réellement, ligne à ligne, au moment de l'inscription.
Démonstration : qui transporte le nucléaire français ?
6. Les coûts cachés
Définition. Conversion des dysfonctionnements en montants, selon la méthode ISEOR (Institut de socio-économie des entreprises et des organisations, travaux d'Henri Savall) : absentéisme, non-qualité, sursalaires, temps perdus, décisions repoussées.
Le coût visible d'un programme se lit au budget. Le coût caché ne s'inscrit nulle part et se paie quand même : la série qui n'existe pas, la duplication imposée par une clé de répartition, les années perdues en non-décision. Personne ne l'écrit, tout le monde le règle.
C'est ce qui transforme « quelque chose ne va pas » en dossier chiffré qu'un comité de direction peut arbitrer. Sans ce passage à l'euro, la douleur reste informe et l'inaction reste gratuite.
Chiffrer vos coûts cachés en quelques minutes.
Ce que cette méthode n'est pas
Ce n'est pas un cadre propriétaire vendu au séminaire. Les six principes sont publics, les sources sont citées, et n'importe qui peut les appliquer sans moi.
Ce n'est pas non plus un exercice de diagnostic. Un diagnostic qui n'oblige personne ne produit rien : la France ne manque pas d'évaluations, elle manque de conséquences attachées aux évaluations. Chacun de ces principes se termine par une décision qui s'écrit quelque part, dans un cahier des charges, une clause contractuelle ou une note de doctrine d'achat.
Et ce n'est jamais une recommandation qu'on ne peut pas prendre en défaut. Si vous ne pouvez pas me dire à quelle condition j'aurais tort, je n'ai rien démontré.
Ces six principes appliqués à vos flux, c'est une demi-journée. Le reste, c'est de l'exécution.