Acceptera-t-il la hiérarchie ?
Oui : celle du mandat. Je conteste en amont de la décision, j'exécute en aval, je rends compte chaque semaine. Preuve qu'on peut me gérer : Absolut System m'a rappelé pour une phase 2. On ne rappelle pas un ingérable.
Saura-t-il travailler avec des équipes moins expérimentées ?
C'est mon mode de sortie de mission : transfert de compétences documenté. Formateur professionnel certifié, une dizaine de sessions par an, équipe de six montée et formée de zéro à New York, équipes commerciales formées chez Airspace.
Va-t-il s’ennuyer rapidement ?
Dans un poste, oui, et je le dis avant vous. Dans un mandat, non : la mission a un début, un pic et une fin. C'est un critère de casting à assumer des deux côtés, pas un vice caché.
Acceptera-t-il les compromis politiques ?
Oui sur le chemin, non sur le diagnostic. Pernod Ricard : plus de 200 parties prenantes alignées sans que personne ne perde la face. Le compromis de bonne foi est un outil ; le mensonge sur les faits, jamais.
Est-il suffisamment pédagogue ?
J'explique les Incoterms à des céramistes (CeraShip) et le risque fournisseur à des boards. Formateur certifié, andragogie assumée : l'adulte en face sait des choses, on construit avec lui.
Son discours est-il trop conceptuel ?
Mon unité de compte : l'euro et le jour. La méthode ISEOR convertit chaque dysfonctionnement en montant. GEODIS : fois 450 en dix mois. time:matters : +23 M€. Pernod : 80 M€ repris. Difficile de faire moins conceptuel.
Est-il capable de simplifier ?
« Du quai au board sans changer de langage » : ce n'est pas moi qui le dis, c'est un directeur achats. Un livre publié, une newsletter : écrire clair est un entraînement quotidien.
Pourquoi autant de transitions ?
Parce qu'une mission a une fin : c'est la nature du produit. Reprocher les transitions à un manager de transition, c'est reprocher au chirurgien de changer de patient. Chaque départ se fait avec une passation écrite, cent pages et plus sur une mission type.
Pourquoi ne reste-t-il pas plus longtemps ?
Je reste jusqu'à réglé et transmis. Au-delà, je facturerais un problème résolu : c'est contre mes règles affichées. Plus de 12 mois, c'est un CDI déguisé, et je refuse.
Pourquoi reviendrait-il vers un poste salarié ?
Pour un contenu, pas pour un statut : un rôle à missions renouvelées (troubleshooter groupe, direction de programmes spéciaux, filiale à construire). Si le flux de missions est réel, le contrat m'indiffère.
Va-t-il coûter plus cher que sa valeur immédiate ?
Mon premier livrable est le chiffrage du problème (méthode ISEOR). Si le problème ne vaut pas mon coût, je le dis et je repars : refuser une mission est une de mes règles publiques. Vous payez toujours moins cher que le dysfonctionnement.
Couteau suisse ou spécialiste ?
Spécialiste, mais de la situation, pas du secteur : crise, feuille blanche, étude. La méthode est verticale, les secteurs sont transverses, et c'est prouvé sur cinq univers sans lien : nucléaire, AOG aéronautique, spiritueux, cryogénie quantique, salle blanche.
« Il est impressionnant », et ça inquiète son futur manager
Mon travail rend le sponsor plus fort, pas plus petit : à Pernod, personne n'a perdu la face ; à GEODIS, la filiale a été légitimée devant le siège. Et je m'efface en fin de mission : je ne prends la place de personne, c'est structurel.
« Je ne saurai pas l’évaluer »
N'évaluez pas le domaine, évaluez les livrables : un appel d'offres repris, une documentation complète, une équipe formée, un chiffre avant/après. Références nominatives vérifiables, dont une directrice sourcing de Westinghouse.
« Il est différent de nos recrutements habituels »
Oui, et c'est le point : vous n'achetez pas un clone de l'équipe, vous achetez une capacité que l'équipe n'a pas. Si la ressemblance est le critère, je ne suis pas le bon profil, et je vous le dirai moi-même au premier appel.